Über die Entscheidung Red Bulls, ihre Produkte bei Aldi zu vermarkten und den daraus resultierenden Konsequenzen, wurde viel geschrieben. Die meisten Kommentare waren zu Recht sehr kritisch. Oft wurde über Wertvernichtung und Image-Schaden berichtet. Das Zitat von Ulli Gritzuhn, Unilever-Chef Deutschland, steht stellvertretend für die Sorgen vieler Markenentscheider: “Der Wahnsinn muss ein Ende haben”. Damit meinte er, dass solche Preiskämpfe nicht nur Markenherstellern, sondern auch dem Handel erheblichen Schaden zufügen. So wie Ulli Gritzuhn, ruft auch Gerd Hanke Handel und Markenhersteller in der Lebensmittelzeitung auf, Wertschöpfung, statt Wertvernichtung zu betreiben.

Warum solche Wertschöpfungsideen so bitter nötig sind, zeigen zum Beispiel die Ergebnisse der McKinsey Studie “The power of pricing”. Aus der Untersuchung geht hervor, dass ein Unternehmen den Abverkauf um 18.7% steigern muss, um eine Preisreduzierung von 5% kompensieren zu können. Im Fall von Red Bull, wurde der Preis zum Teil um 25% gesenkt – damit wird klar, in welchem Ausmaß Wertvernichtung betrieben wurde. Die gleiche Studie zeigt auch, dass eine durschnittliche Preisreduzierung von 1%, den Betriebsgewinn um 8% senken lässt. Damit steht fest, dass solche Maßnahmen nicht nur Marken schaden können, sondern auch der Profitabilität eines Unternehmens.

Dass “Preis” einer der stärksten Gewinntreiber ist, haben auch unterschiedliche Studien unter Beweis gestellt. Die Berater von Simon Kucher & Partners stellten fest, dass eine Preiserhöhung von 1%, zu Gewinnsteigerungen von 14 bishin zu 65% im Handel führen können (je nach Branche/Unternehmen). Die Annahme dahinter: die Preisanhebung führt nicht zu Mengenverlust. Im Fall von Red Bull halte ich die Annahme für realistisch. Wir reden hier von einer ganz besonderen und etablierten Marke mit einer großen Fangemeinschaft, deren Käufer einen Aufpreis von 1 Cent verkraften sollten.

Basierend auf dieser Erkenntnis, ist es nachvollziehbar, dass viele den Preiskrieg rund um Red Bull aus Markenperspektive als grob fahrlässig beschreiben. Die Frage ist doch: was soll denn noch passieren, damit alle Akteure sich gemeinsam auf die Suche nach besseren und wertschöpfenden Lösungen machen? Das es geht, haben viele Beispiele in der Vergangenheit gezeigt und 2 davon haben es meiner Meinung nach auf beeindruckende Art & Weise getan.

Beide zeigen wie eine Marke ein vermeintliches “Preispremium-Defizit”  erfolgreich und mit sehr viel Selbstbewusstsein nutzt und daraus für Hersteller und Handel eine Win-Win Lösung entstehen kann.

Stella Artois: “Reassuringly expensive”

In den 80er Jahren befand sich Stella Artois in einer schwierigen Situation. Der Absatz wuchs nur durschchnittlich verglichen zum Wettbewerb und der Marktanteil lag bei nur 6%, Tendenz leicht absteigend. Hinschwerend kam noch hinzu, dass ein Fass Stella Artois 7,5 Pfund mehr kostete, als andere Premium-Pils und die Marke sowohl in der Gastronomie, als auch im Handel schlecht distribuiert war. Anstatt sich für eine preisagressive Strategie zu entscheiden, machten die Markenverantwortlichen aus einer Not eine Tugend und starteten eine selbsbewusste und mutige Kommunikationskampagne mit dem Claim: “Reassuringly expensive”:

Dank dieser mutigen Entscheidung, übertraf der Erfolg der Kampagne alle Erwartungen:

• Absatz: bis 1989 wuchs der Absatz um 406% (steig wachsend ab Kampagnenstart in 1982).
• Marktanteil: wuchs von 5,5% in 1981 auf 10%.
• Distribution: wurde verdoppelt – insbesondere im Handelsbereich wuchs die Distribution um 140%.
• Image: alle wichtigen Image-Dimensionen wurden signifikant verbessert, wie z.B. “would like to drink” von 32% auf 40% oder “appeals to younger drinkers” von 10% auf 22%.
• ROI: zu guter letzt, wurden für jeden Pfund-Investition in der Kommunikation, 1,9 Pfund an zusätzlichem Umsatz generiert – ein beachtliches Ergebnis, dass der Marke und Kampagne mehrere Effektivitäts-Preise bescherte.

Lurpark: Good food deserves Lurpark

Lurpark ist eine dänische Premium-Buttermarke, die es im hart umkämpften englischen Markt geschafft hat, mit einer mutigen und regelbrechenden Kommunikationsstrategie, zur Nummer 1 ihrer Kategorie zu werden.

Zwischen 2004 und 2007 hatte es Lurpark geschafft, ihre Penetration bei ca. 35% konstant zu halten. Andere Indikatoren wie “Bekanntheit” und “Consideration” hatten sich aber nicht verbessert und lagen immer noch deutlich hinter dem Wettbewerb. Was Lurpark bis 2007 gerettet hatte, waren ihre loyalen Konsumenten aus dem Norden. Allerdings, um wieder wachsen zu können, musste die Marke neue und jüngere Konsumenten für die Marke gewinnen – ganz besonders im Süden Englands.

Das große Potential für Lurpark lag daran, ihre Stärken im Bereich “Geschmack” zu nutzen, um Foodbegeisterte von der Marke zu überzeugen. Treue Markenverwender beschrieben den Geschmack als “raffinierter, cremiger und purer” und äußerten sich positiv über die puristische und wertige Silberverpackung. Entscheidend für die Entwicklung der neuen Kommunikationsstrategie, waren drei wichtige Elemente:

1. Die Überzeugung vieler Konsumenten, die Qualität von Lurpark-Butter intensiviere den Geschmack zubereiteter Speisen wie keine andere Butter.
2. Die glaubwürdige Autorität der Marke über “wie man Essen richtig oder falsch zubereitet” – diese Autorität hatte sich Lurpark verdient, da viele angesehene Küchenchefs Luhrpark-Butter verwendeten. Diese Expertise wurde durch eine sehr selbewusste Tonalität in der Kommunikation zelebriert.
3. Kategorie Regeln brechen: während die meisten Wettbewerber mit Produkt-Benefits wie “Fettanteil” oder “leichter streichbar” kommunizierten und dabei oft glückliche Kühe in unberührten natürlichen Landschaften zeigten, brach Lurpark mit diesen Klischees und fokussierte sich auf das Essenzielle: wie essen schmecken kann, wenn man es mit der richtigen Butter zubereitet.

Diese 3 Elemente vereinten sich im neuen Claim der Marke: “Good food deserves Lurpark” und wurden filmisch wunderbar umgesetzt. Ich oute mich, ich bin ein Fan der Marke und deswegen habe ich gleich zwei Beispiele eingebaut:

Auch im Fall von Lurpark zeigen die Ergebnisse, dass ein selbstbewusster Umgang mit dem Thema “Preis”, der Marke zu neuen Höhen verhelfen kann:

• Steigerung der Image-Werte: alle wichtigen Image-Werte wie “Besserer Geschmack”, “Ist ihren Preis wert”, “Ist eine selbstbewusste Marke”, “Verbessert den Geschmack der zubereiteten Speisen” und “Ist eine moderne Marke”, konnten signifikant gesteigert werden.
• Umsatz-Steigerung: der Umsatz stieg während der Kampagnenzeit auf 196 Mio. Pfund – 9 Mio. über dem Unternehmensziel.
• Rekrutierung von jüngeren Verwendern: Lurpark’s Marktanteil (in Volumen) bei Menschen unter 45 Jahren konnte von 7,9 auf 8,6 % gesteigert werden.
• Mit der Kampagne avancierte Lurpark zur wertvollsten Marke in der Kategorie (vor Flora).
• Preis-Premium verteidigt: während der Kampagnenzeit erhöhte sich der Kilopreis um 23% – damit war Lurpark 93% teurer als der Kategoriedurchschnitt.
• ROI: für jeden Pfund Investititon in der Kommunikation, wurden 4,26 Pfund Umsatz generiert.

Diese zwei Beispiele zeigen, dass Menschen noch bereit sind mehr für Marken auszugeben, die sie nicht nur emotional ansprechen, sondern auch einen deutlichen Mehrwert bieten. Damit das so bleibt ist die Aufgabe von uns allen, egal ob Hersteller, Handel oder Kommunikationsdienstleister, Marken, heute und in Zukunft, als “wertvoll” zu behandeln.

Am Nachmittag des 1. Juli 1941 wurde in den USA der weltweite erste TV-Spot ausgestrahlt. Es handelte sich bezeichnenderweise um Werbung für eine Uhr. 64 Jahre lang blieb dieser Kanal mehr oder weniger der größte Wirkungshebel des Marketings. Seit 2005, mit dem Start des Web 2.0, wird dieser Hebel minütlich kleiner, denn in der Marketingwelt der (Agentur-) Kunden ist kein Stein mehr auf dem anderen geblieben:

• Die Möglichkeit, Reichweite nicht mehr einkaufen zu müssen sondern sich verdienen zu können, weckt Begehrlichkeiten und falsche Erwartungen.
• Die schiere Anzahl der Marketingkanäle und damit der Möglichkeiten ist seit Google, Twitter, Facebook & Co. explodiert. Dies führt allerorten zu kompletter Verwirrung und viel Hilflosigkeit.
• Marketing, Produktentwicklung und Vertrieb verschmelzen auf Kundenseite immer mehr. Mehrdimensionales Denken & Planen wird von den Agenturen eingefordert.
• Die Transparenz bzw. Messbarkeit von Marketingaktivitäten und Kampagnen erhöht den Druck auf eine saubere KPI-Planung, realtime Monitoring und Optimierung on the fly.
• Die Nachhaltigkeits- bzw. ROI-Debatte verlangt nach langfristig geplanten Maßnahmen statt kurzfristig verpuffender Einzelkampagnen.
• Durch die Globalisierung wird Geschwindigkeit immer mehr zum entscheidenden Businessfaktor.

Klar, braucht es auch künftig noch kreative TV-Spots bzw. Kampagnenideen. Aber der inzwischen größere Marketinghebel liegt in der intelligenten Verknüpfung von off- und online Touchpoints entlang einer belastbar erhobenen Customer Journey und maßgeschneiderten Maßnahmen, die einen klaren Funnel vorsehen. Vom ersten Kontakt über Kauf, Nutzung und Weiterempfehlung sowie Wieder- bzw. Mehrkauf. Dabei gilt es auch noch schnell „draußen“ zu sein und im laufenden Betrieb zu monitoren und zu optimieren.

Wenn das Planning innerhalb der Agenturen und gegenüber den Kunden also relevant bleiben will, dann muss es neue Fähigkeiten entwickeln. Neben der Kunst, Sprungbretter zu formulieren und einen kreativen TV-Spot ans Tageslicht zu befördern, wird künftig gelten:

Planning muss sich von 360 Grad auf 365 Tage ausdehnen
Die alte 360 Grad Integration, d.h. auf jedem Werbemittel findet sich der gleiche Text, das gleiche Bild mit der gleichen Kampagnenidee, reicht nicht mehr aus. Vielmehr wird entscheidend sein, wie sich eine Maßnahme über die Zeit entwickelt. Dies muss geplant werden. Welcher Kanal startet? Wann setzt Paid ein? Welche Owned Kanäle sind involviert? Wieviel Earned soll wo und bis wann erreicht werden?

Planning muss die Kanäle verstehen
Über Wirkweise und Zusammenhänge von TV, Print, Plakat etc. müssen wir nicht mehr diskutieren. Das hinterfragt nach 64 Jahren gelebter Marketingpraxis substantiell auch kein Kunde mehr. Marken und Kunden wollen vom Planning aber sehr wohl wissen, welche Kanäle wie, in welcher Reihenfolge, anstelle welcher bisherigen Kanäle und mit welcher Ergebniserwartung zu nutzen sind.

Planning muss sich mit Media unterhalten
Gerade die Frage welche neuen Kanäle zu Lasten welcher bisherigen Kanäle einzusetzen sind (denn nicht jeder Kunde hat den Luxus eines steigenden Marketingbudgets), lässt sich nur mit Media zusammen beantworten. Dazu muss das Planning den Sündenfall der Werbeindustrie (Trennung von Media und Kreation) beheben und den tiefen Graben aktiv überwinden.

Planning muss die interne Schaltzentrale aller Gewerke werden
Innerhalb der Agenturen muss Planning das Schnittstellenmanagement der Divisionen (u.a. Shopper, PR, Design, Digital) übernehmen. Nicht mehr Beratung und Kreation sind der Haupt-Ansprechpartner, sondern gleichberechtigt alle „Abteilungen“ und – je nach Aufgabenstellung – auch externe Kooperationspartner. Schnittstellenmanagement ist aber eine Funktion, die bisher nicht im Planning verankert war und eigene Fähigkeiten (Führung, Empathie, Delegation) verlangt. Der strategische Elfenbeinturm hat endgültig ausgedient.

Planning muss Marketingkompetenz entwickeln
Komplexitätsbedingt sourcen Kunden das „Denken“ im großen Stil aus. Zurück bleiben juniorige Projektmanager. Gleichzeitig wachsen Marketing, Produkt und Vertrieb immer enger zusammen. Daraus erwächst eine große Chance für das Planning. Dazu muss aber ein Perspektivwechsel gelingen: Nicht Kommunikation und Kampagnen sind das Zentrum aller Überlegungen, sondern Businessziele, Customer Journeys und das gesamte Spektrum des größer gewordenen Marketingmixes. Kommunikationskampagnen können dort auch eine Lösung sein, sind es aber nicht mehr zwangsläufig und ausschließlich.

Planning muss schneller werden
In dem Maße wie „speed to market“ für unsere Kunden wichtiger wird, wird es das auch für fürs Planning. Eine wochenlange Suche nach DER Wahrheit (die es im Marketing eh nicht gibt) kann sich das Planning nicht mehr erlauben. Ein Blick über den Zaun zu erfolgreichen Startups hilft. Dort lautet eine Erfolgsregel „we have a simple strategy: it´s called doing things”. Heißt im Klartext: Beta-Launch, Messen, Lernen, Optimieren, Messen usw.

Planning muss am Ball bleiben
Wie für alle anderen Agenturgewerke gilt künftig auch für das Planning: Nach dem Launch/On Air fängt die Arbeit erst richtig an. Die Messung, Analyse und Optimierung der Maßnahmen in Realtime werden das Aufgabenfeld ausweiten. Dazu muss Planning lernen, mit Monitoring-Tools wie z.B. Adobe Marketing Suite, Brandwatch etc. umzugehen.

Planning muss Spaß an Zahlen haben
Zusätzlich zu den eher konzeptionellen, textlichen und kreativen Fähigkeiten, werden in Zukunft zahlenbasierte und analytische Fähigkeiten in den Fokus rücken. Insbesondere bei der Planung, Analyse und ROI-Berechnung.

Planning muss näher an die Kunden ran
Planning darf den Kopf ob der aufkommenden Media-, Digital-, Social- und Start-Up-Agenturen nicht in den Sand stecken. Es gilt die Deutungshoheit über die vielen Daten zurück zu gewinnen. Dafür muss, wie oben beschrieben, die Perspektive neu ausgerichtet und näher an die Marketingentscheider auf Kundenseite herangerückt werden.

Thomas Neugebauer, Director Digital & Social Planning @ GREY

Als James Carville, Wahlstratege von Bill Clinton 1992, die Wahlbotschaften für Clinton entwickelte, hatte er keine Ahnung, dass eine davon Bill Clinton zum 42. Präsidenten der Vereinigten Staaten machen würde. Diese Botschaft lautete “It’s the ecomony, stupid” – um genau zu sein, lautete die ursprüngliche Formulierung “The economy, stupid”. Dieser Spruch gehört mittlerweile zur Umgangsprache in den USA und wird, je nach Kontext, gerne umgewandelt in z.B.: “It’s the deficit, stupid”, “It’s the corporation, stupid”. Mit dieser Botschaft, wollte James Carville klar machen, dass “Wirtschaft” der Dreh und Angelpunkt der gesamten Wahlkampagne sei. Wenn Bill Clinton es schaffen würde, Wählern das Gefühl zu geben, er habe die besseren Lösungen, um die amerikanische Wirtschaft anzukurbeln, dann würde er die Wahl gewinnen – so die Prognose des Wahlstrategen. Und die Ergebnisse gaben ihm Recht.

Bezogen auf unsere Branche, könnte man diesen Satz nehmen und provokativ die Frage stellen: Was würden wir anstatt “Economy” schreiben, wenn es um den Erfolg einer kommunikativen Lösung geht? Einige von uns würden spontan sagen “It’s the idea, stupid”. Je inspirierender, integrierter, relevanter, überraschender, differenzierbarer etc. die Idee ist, umso höher die Erfolgschancen. Schaut man sich Kampagnen an, die z. B. Cannes Effectiveness Löwen gewonnen haben, dann stellt man fest, wie wirksam, involvierend und begeisternd zugleich, solche Ideen in der Tat sein können.

Warum ich als Planner eine Lanze für “It’s the problem, stupid” brechen möchte, ist zugegebenermaßen nicht überraschend. Hoffentlich aber zeigt dieses Zitat von Albert Einstein, dass es sich hierbei nicht nur um eine Planner-Meinung handelt “If I had an hour to solve a problem, I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions”. Um es auf den Punkt zu bringen, unterscheiden sich meiner Meinung nach durchschnittliche von exzellenten Briefings (und damit durchschnittliche von hervorragender Strategie) in einem wesentlichen Punkt, nämlich der Fähigkeit das Problem nicht nur richtig zu erkennen, sondern auch so zu formulieren, dass es verstanden wird und zu bemerkenswerter Kreation beflügelt. Klingt trivial, ist es aber nicht. Ganz im Gegenteil, ich würde sagen, dass inspirierende Problem-Formulierungen die absolute Ausnahme sind. Aber warum ist das so und vor allem, was können wir daran ändern?

1) “Don’t take the brief make the brief”: Anstatt auf das Briefing zu warten und darüber zu klagen, dass die Definition des Problems zu generisch oder unspezifisch ist, sollten Agenturen das Briefing mit eigenen Worten formulieren. Das setzt natürlich ein tiefes Verständnis der Themen, die den Kunden gerade beschäftigen, über dessen Geschäftsabläufe und auch Marketingprobleme voraus. Da ich sowohl die Industrie- als auch Agenturseite kenne, kann ich bestätigen, dass dies eine völlig neue Kunden-/Agentur-Beziehung voraussetzt. Eine, bei der Kunden bereit sind, die Agentur viel früher in ihre Marketingwertschöpfungskette zu involvieren und sich der Herausforderung zu stellen, wenn es um die strategische Ausrichtung der Marke und des Unternehmens geht. Für Agenturen bedeutet dies nicht nur über Kommunikation hinaus zu denken, sondern zudem, welche Ressourcen und internen Prozesse sie brauchen, um solche Probleme zu lösen. Welche Kooperationen sie anstreben sollten, um eine “One-Stop-Shop”-Lösung anbieten zu können, statt zu behaupten, sie könnten und wüssten bereits alles. Zu guter Letzt bedeutet es auch, dass Agenturen sich noch intensiver mit dem Produkt, der Marke und den Prozessabläufen ihrer Kunden ausseinander setzen müssen, als sie es momentan tun. Nur mit diesem Wissen und Verständnis haben sie die Chance, ihren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen.

2) Finde heraus, was das tatsächliche Problem ist: Viele Briefings leiden darunter, dass eine präzise Formulierung des Problems fehlt oder das Problem nur oberflächlich dargestellt wird. Kann “Mobilfunkmarke X” tatsächlich ihre Marktanteile erhöhen, indem sie neue Kunden durch “Akquise-Prämien” gewinnt? Oder wäre es nicht viel effektiver und effizienter, wenn ihre Bestandskunden für ihre Loyalität belohnt und damit deren Zufriedenheit gesteigert würde? Das Beispiel von O2 in Großbritanien zeigt eindrucksvoll, dass die zweite Option, die deutlich bessere war (O2 Case):

Der Erfolg der O2-Kampagne zeigt, dass es sich lohnen kann, Ziele und/oder Probleme zu hinterfragen; was zu oft aber leider nicht der Fall ist. Warum? Vielleicht, weil es Mut erfordert? Mut, weil am Ende einer solchen Diskussion, der Kunde einen Teil des Budgets tatsächlich in Mitarbeiter-Schulungen, anstatt in TV-Kommunikation investiert und sich Agenturen somit ins eigene Knie schießen. Wenn aber Agenturen sich als “Business Building Partner” ihrer Kunden positionieren möchten, dann müssen sie diesen Weg gehen. Und am Ende, wie im Fall von O2, können die positiven Effekte einer längerfristigen Kundenbindung, die kurzfristigen Umsatzrückgänge kompensieren.

3) Definiere das Problem neu: Charles Kettering, amerikanischer Erfinder, Philosoph und Entwicklungschef von General Motors hat mal gesagt, “A problem well stated is a problem half solved”. Ein Problem so zu formulieren, dass es zu innovativeren Lösungen führt und Kreation beflügelt, ist keine leichte Aufgabe. Ganz im Gegenteil, für mich ist das eine ebenso kreative Leistung, wie die Entwicklung einer Kampagnen-Idee. Das Parade-Beispiel, für ein großartiges “Reframing” des Problems, ist die Entstehung der sehr erfolgreichen Sainsbury’s Kampagne: “Try something new today”. Das Ziel war im Briefing sehr klar formuliert. Sainsbury’s wollte den Umsatz um 2.5 Milliarden Pfund steigern. Klares Ziel, aber nicht besonders inspirierend und auch eine Zahl, so hoch, dass sie für viele schwer zu fassen war. Die großartige Leistung der Strategen von AMV BBDO lag darin, diese gigantische Zahl in einen völlig anderen Kontext zu setzen. Mit einer einfachen Dreisatz-Rechnung fanden sie heraus, dass es Sainsbury’s reichen würde, wenn sie ihre bestehenden Kunden dazu brächten, bei jedem Besuch 1,14 Pfund mehr auszugeben. Aus einem generischen und schwer zu fassenden Ziel, entstand eine glasklare und inspirierende Aufgabe für die Kreation.

Mit der Kampagne “Try something new today”, konnte Sainsbury’s nicht nur seine ehrgeizige Umsatzziele drei Monate vor Plan erreichen, sondern auch einen Gewinn von 137 Mio. Pfund über zwei Jahre erzielen. Wie bei O2, konnte Sainsbury’s mit einer Idee, die sich primär an Bestandskunden richtete, auch die Kunden der Wettbewerber gewinnen und damit den Turnaround der Marke perfekt machen.

Fazit: Nehmt euch beim nächsten Briefing die Zeit, das Problem mit eben solcher Leidenschaft zu analysieren und gemeinsam mit dem Kunden zu diskutieren – denn daraus könnte ein großartiges kreatives Sprungbrett entstehen.

Werbung pendelt zwischen Kunst und Reklame

„Werbung muss wieder Kunst sein.“ Mit diesem Anspruch öffnet sich Pinterest in einem ersten Schritt für Werbung. Wer auf der digitalen Bilder-Pinnwand präsent sein will, muss eine Prüfung bestehen, ob das Motiv dem gerecht wird. Selbst Facebook spielt mit ähnlichen Überlegungen für seine Premium Ads und arbeitet mit dem Software (!) Anbieter Ace Metrix zur Bewertung der künstlerischen Qualität zusammen (http://www.wuv.de/digital/pinterest_verlangt_kuenstlerische_anzeigen). Ziel ist es, der wachsenden Gefahr von abschreckender Massen-Banner-Werbung zu begegnen.

Die Reaktion der testgeplagten Werbeschaffenden dürfte zwischen Freude über die kreativen Freiheiten und Angst über einen unerfüllbaren Anspruch schwanken. Kann aber auch aus der „strategischen Ecke“ der Blick auf Werbung und Kunst hilfreich sein oder steckt dahinter nur das Narzissmus-Syndrom einer selbstverliebten Branche? Vielleicht lohnt ein neutraler Blick, ob Werbung durch die Annäherung an Kunst ihre Rolle als Wertschöpfer wieder besser erfüllen kann.

Am Anfang stand die Kunst im Vordergrund

Anfang des 20. Jahrhunderts lief beides Hand in Hand. Nicht selten traten Kunst und Werbung in einer Person auf. Künstler wie L. Hohlwein oder H. de Toulouse-Lautrec definierten aus ihrem Selbstverständnis den Anspruch an die Exekution ihrer Arbeiten.

Werbung wendete sich in Richtung Wissenschaft

Mitte des 20. Jahrhunderts bewegte sich die Werbung in Richtung Verwissenschaftlichung. Damalige Koryphäen wie B. Bernbach haben aber frühzeitig erkannt, dass Werbung mehr als nur Fakten und Zahlen benötigt:

“Advertising is fundamentally persuasion

and persuasion happens to be not a science, but an art.”

Analog zu Kunst braucht Werbung das Vertrauen auf die eigene Intuition. Wer in Wirtschafts-Wunder-Zeiten nur den harten Fakten und Wachstumsglauben an „Bigger is Better“ folgte, wäre nie auf die VW „Think Small“-Idee einer der renommiertesten Kampagnen gekommen.

Es ist gerade die Intuition, die nicht davor scheut, sich an bestehenden Konventionen, Vorurteilen und vordergründigen Fakten zu reiben.

Gegenseitige Annäherung durch Suche nach Inspiration

Der Schritt von Intuition zu Inspiration war in den folgenden Jahren nicht weit. Kunst wurde zum Sprungbrett für Kampagnen. Aber genauso wurden Kampagnen und Marken auch zum Sprungbrett für Kunst. Die Trennung zwischen Kunst und Kommerz wurde rein akademisch. Ein A. Vodka tritt absolut gleichberechtigt neben einen A. Warhol. Ein Anspruch eint beide Lager: Sowohl Kunst als auch Werbung müssen es verstehen, neue Impulse zu setzen. Impulse, die in der Lage sind, zeitgemäße Themen und Gesprächsstoff zu initiieren.

Werbung und Kunst beginnen wieder Hand in Hand zu arbeiten

Aktuell zeichnet sich verstärkt ein Trend in Richtung Kooperation ab. Sei es, dass BMW mit Olafur Eliasson durch die Kinetic Sculptures eine neue Art der Inszenierung von Autos und Freude am Fahren findet. Sei es, dass Prada mit einem Regisseur wie Wes Anderson eine eigenständige Art des Storytellings jenseits der klassischen Luxus-Stereotypen inszeniert. Sei es, dass Miss Dior 16 Künstlerinnen dafür gewinnt, ihre eigene Interpretation der Marke zu schaffen. Viel lebendiger und facettenreicher dürfte sich keine Markenwelt gestalten lassen.

Mit der Philosophie seiner „x MoMA“-Linie zeigt Uniqlo, welcher Mehrwert damit verbunden ist:

„When fashion and art join forces, clothing gets a whole new meaning. Fashion has always bееn influenced bу art and it seems now more than ever.”

„Wie das Ganze ineinandergreifen kann, zeigt der in Cannes prämierte Spot für die „Sunday Times Culture“. Meilensteine aus Kunst und Kultur werden genutzt, um die Sunday Times im neuen Licht erscheinen zu lassen. Ein Nebeneffekt ist, dass so auf lerntheoretisch günstige Voraussetzungen aufgebaut wird: Wenn Bekanntes im neuen Kontext leicht variiert wird, lässt es sich besser merken.

Über die Lerntheorie hinaus spricht aber noch mehr für die momentane Annäherung. Gerade durch Street-Art-Ansätze gelingt es, Werbung im überraschenden Kontext zum Gesprächsthema zu machen. Kunst und Werbung muss so kein Exklusiv-Thema für Premium-Marken wie Prada, BMW oder Dior mehr bleiben. Deichmann tritt mit seiner „Occupy Banksy“-Kampagne beeindruckend in die Kunstszene ein, indem Graffitis durch Fila-Schuhhälften ergänzt werden. Selbst Reinigungsmittel wie die „green works“ Linie von Clorox schaffen es, über Aktionen wie mit Paul „Moose“ Curtis‚ Reverse Graffitis durch die Säuberung von verschmutzten Flächen, Kunst mit echtem Mehrwert zu realisieren.

Kunst als zukünftige Insight-Quelle

Wo liegt aber die Antwort auf die Frage, ob die Nähe zwischen Kunst und Werbung mehr als ein nur rein kreativer Anspruch ist? Kann Kunst auch eine strategische Bedeutung haben? Einiges spricht dafür. Kunst schafft, was auch das strategische Ziel von Werbung sein muss. Das Wecken von Emotionen, das Setzen eines zentralen Impulses zum persönlichen Weiterspinnen und Spielen mit Anregungen. Sie kann sogar eine schlagkräftige Insight-Quelle sein wie uns B. Nauman in seinem Werk vor Augen führt.

“The true artist helps the world by revealing mystic truths.”

Dieses Verständnis liegt schon sehr nah am Planning-Anspruch an einen guten Insight. Im Ideal enthüllt er ein bisher unsichtbares Muster. Ein Muster, das den Betrachter zu einem augenzwinkernden „Ja, ich fühle mich ertappt“ statt nur einem „Ja, das stimmt“ führt. Und das führt auch zur Antwort auf die Brecht-Frage. Der Weg von „Erst kommt das Fressen, dann die Moral“ zu „Du bist nicht Du, wenn Du hungrig bist“ von Snickers ist nicht weit.

Unter diesem Blick würde das Plädoyer für Planning lauten:

1. Baut schwankende, aber stets präsente Nähe zwischen Werbung und Kunst

2. Bleibt offen für neue Austausch-Formen zwischen Werbung und Kunst

3. Löst Euch vom „Google-Planning“ hin zum „Gallery-Planning“.

Ergo: Geht raus in die „normale Welt“. Dort findet Kultur und Kunst statt. Die Insights liegen auf der Straße. Mit diesem Gedanken überrascht es nicht ganz, dass sich der Kreis wieder schließt. Renommierte Neuro-Science-Wissenschaftler untersuchen motivationale Treiber wie „Mitgefühl“ in Kooperation mit Olafur Eliasson. Selbst Wirtschaftswissenschaftler öffnen sich neuen Einsichten: „… econometrics, arguing that the process of modelling is both a science and an art.” (WARC, 2014: Econometrics: Get the best from econometric modeling, Feb. 2014)

In leichter Abwandlung von Bernbach wird so Advertising doch zu „Art&Science“. Voraussetzung ist die Vermeidung einer „Artificial Science“-Falle.

2014. Jahr des hohen Drehzahlbereichs. Top-Athleten, Hochleistungssportler, ganze Nationen und ihre Schlachtenbummler messen sich auf global-sichtbaren Bühnen. Ob Olympische Spiele in Sotschi, Fußball-Weltmeisterschaft an der Copacabana oder Aufeinandertreffen der internationalen Agenturelite in München.

München? Ja.

Deutschlands größte und erfolgreichste Versicherungsmarke Allianz überprüft seinen 11-jährigen Partner – uns. GREY. Wie auch bei der Weltmeisterschaft, ist man als Titelverteidiger für die großen Finalspiele gesetzt. Das ist ganz wunderbar, denn so hat man Zeit, seine Mannschaft ideal auf die bevorstehende Aufgabe, den Gegner, den öffentlichen Druck vorzubereiten und auf Titelverteidigung einzuschwören. Für die Markenmannschaft eine extrem wichtige Phase.

Warmlaufen ist angesagt – bei bestehendem Allianz-Tagesgeschäft. Für uns wie für den FC Bayern gelernte Dreifach-Belastung.

Bleiben wir in der Welt des Fußballs.

Während Trainer „Jogi“ Poppema seine Stammformation in den letzten Monaten gefunden hat (Kreativ-Stürmer Kirner und Mittelfeld-Stratege Grüttke bilden den knüppelharten Kern der Startformation), sind auch die Finalgegner nicht untätig geblieben. Hinter den Kulissen analysieren David’s Erben die Spielzüge, die „französischen Geyr“ kreisen über München  und auch „die trojanischen Pferde“ üben fleißig „Bälle hochhalten“. Grund zur Sorge? Naja, bedingt natürlich schon. Unbedingt aber definitiv nicht.

Hier eine spannende Feststellung: Das Geschäft mit kreativer Markenkommunikation und dem Fußball hat eins gemeinsam. Ihr Erfolg sitzt auf dem Ast der Wahnsinnigen. Der Verliebten. Der Leidenschaftlichen. Der Treuen. Auf dem der Fans – und davon haben wir eine ganze Menge. Fans der Marke „Allianz“. Fans sind Gefühlsmenschen. Von Extase, über Frust bis hin zu tiefer Trauer – im Stadion einigt uns immer der gemeinsame Nenner. In unserem Fall die Marke und die bevorstehende Aufgabe. Für den, der kein Fan ist, ist ein „Spiel“ oder ein „Pitch“ nur ein Spektakel.

Nicht für uns. Für die wirklich Motivierten geht es um alles. Unsere große Chance. Unseren Moment.

Die argentinischen „Fanaticos“ sagen: „ Es ist schade, dass der Rest der Welt den Fußball nicht so spürt wie wir.“ Diese Erkenntnis ist unser Kapital. Denn auch in unserem Agenturalltag gilt: Glaube, Wille, Faszination und Passion eines echten Fans hebeln selbst Naturgesetze aus. Identifikation und Hingabe sind die echte, neue Schwerkraft. Und GREY gibt Schwerkraft. Wer also den Mechanismus und das Phänomen der „Kurve“ einmal verstanden hat, wird unbesiegbar sein und hat die Chance, zur ewigen Legende zu werden.

Und jetzt?

Volle Konzentration. In unserem Kopf gibt es nur den Sieg. Wir sind ein Team. Von der ersten Spielminute an. Es gibt keine Auswechselspieler. 350 Mann auf dem Feld und den Rängen.

Wir schreien unser Team nach vorne. Wenn notwendig 120 Minuten. Plus Elfmeterschießen. Rückstande werden nicht akzeptiert. Wir schreien immer lauter.

Pause-Dirk bringt zu jeder Tageshalbzeit Stadionwurst und Pils für alle. Das gibt Kraft und ölt die strapazierten Kehlen.

Armin massiert und Frau Dr. Fischer spendet Aspirin und Vitasprint.

Der Denkmuskel kurz vorm Faserriss.

In der Kurve brennen die bengalischen Feuer. Blau-weiß-orangenes Fahnenmeer.

Schiedsrichter und Pitch-Berater Sealey prüft den Balldruck.

Er bittet die Mannschaftskapitäne zum Mittelpunkt.

Anstoß.

Wer uns schlagen will, soll ruhig kommen.

Diese Woche durfte ich beim Snack-Kongress über die Zukunft von “Mobile Food” referieren. Die gute Nachricht ist, dass “Snacking bzw. Mobile Food” im Vergleich zu anderen Food-Kategorien, immer noch wächst.  In unserer Food-Studie hatten wir bereits einige Faktoren identifiziert, die zum Erfolg von Mobile Food führen:

1) Ungeregelte Tagesabläufe: Es gibt keine geregelten Essenszeiten mehr. Die Menschen essen, wenn sich ein freies Zeitfenster in ihrem Tagesablauf ergibt.

2) Zeit ist knapp: Menschen nehmen sich immer weniger Zeit für die Essenszubereitung. Waren es in den 80er Jahren 60 Minuten pro Tag, sind es heute durchschnittlich 20 Minuten.

3) Generation “on the go”: Nur noch ein Drittel der Mahlzeiten werden in den eigenen vier Wände verzehrt – Frühstück und Abendessen sind die letzten zwei Bastionen des “Zuhause Verzehrs”.

(Quelle: Aral Studie “Unterwegs Versorgung” 2013)

Diese Liste hat keinen Anspruch auf Vollständigkeit, denn es gibt sicherlich weitere Faktoren (wie z.B. Innovationskraft der Industrie), die den Erfolg von Snacking-Produkten erklärt. Wenn man die Vermarktung solcher Produkte analysiert merkt man, dass sie oft von rationalen Argumenten dominiert werden: frei nach dem Motto “quadratisch, praktisch, gut”.  “Handliche Größe”, “convenienter Verzehr”, “Zeitunabhängigkeit” und / oder “Hungerstiller” sind natürlich relevante Argumente, aber Snacking-Produkte können viel mehr als “nur” funktionale Bedürfnisse erfüllen.

Die Beispiele der beiden Referenten Gretel Weiß (Herausgeberin von Food Service Europe) und Pierre Nierhaus (Geschäftsführer Pierre Nierhaus Consulting) zeigten, wie viel Emotionen und Innovationskraft in dieser Produktkategorie stecken und dass es für deutsche Unternehmen im Vergleich zu den  Mekkas der Food-Innovation (London, New York und Kopenhagen) noch Luft nach oben gibt . Aus meiner Sicht spielt allerdings noch ein anderes wichtiges Argument für eine stärkere, emotionalere Ansprache des Konsumenten eine Rolle: Snacking findet fast ausschließlich in der Öffentlichkeit statt und hat damit mehr Außenwirkung als jede andere Food-Kategorie.

Öffentliche Räume werden durch “Mobile Food” zu öffentlichen Esszimmern, bei denen man ständig unter Beobachtung steht und den kritischen Augen seiner Mitmenschen ausgesetzt ist. Denn nicht nur das neueste iPhone sondern auch der Snack, den wir in der Hand halten, sagt etwas über uns aus.

Ob bewusst oder unbewusst, stellt sich ein wachsender Teil der “Mobile Eater” die Frage: Wie “coolinarisch” ist das was ich gerade esse oder trinke? Wenn es um Snacking geht, trifft jenes Zitat von Ludwig Feuerbach heute mehr denn je zu: “Der Mensch ist, was er isst”. Und genau dort liegt ein großes Potenzial für die Snacking-Branche: sich stärker mit der Verfassung eines Konsumenten und dessen Insights auseinander zu setzen, wenn es um die emotionalen Kaufmotivationen für die Snacking-Marke XY geht.

Und wenn man sich erfolgreiche “Snacking”-Marken wie Pret a Manger anschaut merkt man, dass es nicht genügt die Emotionen über reine Kommunikation zum Leben zu erwecken. Gefühle sollten über das gesamte Produkterlebnis wie optischer Zubereitung, Verpackung, Ladengestaltung bishin zur Namensfindung der Produkte sowie deren Verpackungstext (wie es auch Innocent vorgemacht hat) hervorgerufen werden. Denn um es mit den Worten von Grete Weiß zu sagen: “Menschen wollen nicht mehr versorgt, sondern verführt werden.”

Oder für welche dieser beiden Sandwich-Theken würdet ihr euch entscheiden?

Guten Appetit!

Mein Sohn ist 9 Jahre alt. Er ist in München geboren und seitdem er das Spiel mit dem runden Ball versteht, ist er Fan des FC Bayerns.

Leider isst mein Sohn so gut wie keine Milchprodukte. Deswegen freue ich mich als ernährungsbewusster Vater so sehr über die Einführung der neuen Ehrmann Sorte “FC Bayern München” (Fotoquelle: W&V, copyrights Ehrmann). Könnte das meine Rettung sein? Gelingt es mir ab März meinen Sohn davon zu überzeugen, seine Liebe für seinen Verein erneut unter Beweis zu stellen indem er regelmäßig sich für die Erdbeere, Himbeere oder Kirsche als Geschmacksvariante des neuen FC Bayern Ehrmann Joghurt entscheidet? Ich bin gespannt.

Allerdings aus Markensicht betrachte ich diese Produkteinführung etwas kritischer. Zweifellos gehört Bayern München zu den bestgeführten Fußball-Marken der Welt. Deswegen überrascht es mich nicht, dass der FC Bayern der einzige deutsche Verein unter den Top 10 der reichsten Vereine der Welt ist.  Aus Markensicht ist auch das Engagement von Ehrmann beim FC Bayern zweifellos sinnvoll. Beide Marken vereinen nicht nur ihre Herkunft, sondern auch geteilte Werte wie Tradition oder hoher Anspruch an Qualität.

Aber kann eine so erfolgreiche Marke wie der FC Bayern ihren Namen auf ein Joghurt übertragen, ohne dabei ihren Markenkern zu verwässern? Sicherlich eine strittige Frage. Für die einen ist der Marken/Produkt Fit gewährleistet: Bayern assoziiert man mit Natur,  Qualität und Stolz auf die Herkunft.  Das sind sicherlich Begriffe die sich auf Joghurt und auf die Marke Ehrmann sehr gut übertragen lassen.

Auf der anderen Seite kann man auch argumentieren, dass Joghurt als Produktkategorie nur bedingt zu einigen der Markenwerte passt, die man mit dem FC Bayern assoziiert (Ehrgeiz, Charakterstärke, Leidenschaft, Selbstbewusstsein).  Und wenn der FC Bayern ein Joghurt wäre, dann würde ich die kätzerische Frage stellen: muss es ein fruchtiger Joghurt sein (mir ist klar, dass der fruchtige Joghurt bei weitem die meistverkauften Sorten sind) oder wäre der Fit nicht höher gewesen, wenn man sich für die körnigere Variante mit der “Ecke” (und Kanten) entschieden hätte.

Es ist abzuwarten, ob diese Idee den Fans schmecken wird. Genauso unklar ist, ob das Markenimage vom FC Bayern von dieser Initiative profitieren wird (mich würde eure Meinung zu diesem Thema sehr interessieren). Fest steht, dass viele Fans Harley Davidson damals den Rücken kehrten als die Marke Sportsocken und Düfte auf den Markt brachte.

“Grün, grün, grün sind alle meine Kleider” - dieses Lied kennen wir alle und dazu habe ich neulich sogar das passende Bild gefunden (Bildquelle: Looktothestars.org).

Mittlerweile kann alles grün sein, sogar Night Clubs wie bei Club4climate, wo die Tanzfläche so gebaut ist, dass sie bis zu 60% der Energie, die der Club benötigt, wieder absorbieren kann!

Es wurde bereits viel darüber geschrieben was alles schief laufen kann, wenn sich ein Unternehmen oder eine Marke dafür entschieden hat, aktiv über ihr Umweltengagement oder ihre Corporate Social Responsibility (CSR) Aktivitäten zu kommunizieren. Es gibt auch viele Studien, die beweisen wie kritisch Menschen sind, wenn Marken mit diesen Themen werben bzw. wenn Unternehmen versuchen sich damit als gute “corporate citizen” zu profilieren.

Die Diskussion, ob und wann CSR-Kommunikation für ein Unternehmen strategisch sinnvoll ist, kann  sehr spannend sein, aber sie würde den Rahmen dieses Beitrages sprengen. Deswegen möchte ich 3 Beispiele von gelungenen CSR-Kommunikationsmaßnahmen zeigen und darüber reden, was Unternehmen daraus lernen können.

Auf Worte Taten folgen lassen

Nedbank ist eine südafrikanische Bank und nutzt in ihrer Kommunikation den Claim “make things happen”.  2007 startete Nedbank die Kampagne “Power to the people”. Der Beweis für dieses Versprechen lieferte das Unternehmen, indem es Plakate produzierte, die mit Solarstrom beleuchtet wurden. Der erzeugte Strom reichte, um den Strombedarf einer Schulküche abzudecken, die täglich mehr als 1000 Portionen serviert. Damit konnte die Schule ca. 2300 Rand (südafrikanische Währung) an Stromkosten einsparen. Umgerechnet sind das zwar “nur” 225 €, aber wenn man weiß, dass das durchschnittliche Einkommen in “schwarzen Haushalten” bei ca. 12’000 Rand liegt, ist das viel Geld! (Quelle: Wikipedia)

Das CSR-Engagement muss auf die Marke einzahlen

Oft schaffen es CSR-Kampagnen nicht, einen direkten Bezug zur Marke zu etablieren. In solchen Fällen wissen die Menschen meistens nicht warum sich das Unternehmen für diesen guten Zweck engagiert und was die Rolle der Marke überhaupt ist. Anders sieht es  beim “ReUse a shoe”-Programm von Nike aus.

Anfang der 90er Jahre (die Kontinuität spricht für das Commitment von Nike) wurde das Programm zum Leben gerufen und ist mittlerweile das größte Umwelt/Community-Programm von Nike. Die Idee ist ganz einfach: bei “ReUse a shoe” werden abgetragene Sportschuhe aller Marken in Sportbelag-Böden (wie z.B. Basketball oder Tennis) recycelt. Seit 1990 wurden mehr als 25 Mio. Schuhe recycelt und aus den Belägen wurden über 250 Sportplätze für soziale Zwecke gespendet (Bildquelle: Photobucket).

Mit überraschender Kreation hervorstechen

Es gibt hunderte von Organisationen, die gegen Durst (oder Hunger) in Afrika kämpfen. Aber nur die wenigsten schaffen es Aufmerksamkeit für ihren guten Zweck zu kreieren, weil sie sich zu oft  bei etablierten kommunikativen Klischees bedienen. Und in Zeiten, in welchen immer mehr Menschen spendenverdrossen sind, ist es für karitative Organisationen essentiell, sich von der Masse abzuheben.

Wie das geht, zeigt die Kampagne, die Mortierbrigade vor 3 Jahren für den Radio Sender Studio Brüssel entwickelt wurde. Mit dieser Kampagne wollte Studio Brüssel Menschen dazu bewegen, das Rote Kreuz in Flandern zu unterstützen und Geld für Trinkwasser in Afrika zu spenden. Nicht nur hat diese Aktion es geschafft innerhalb von nur 6 Tagen mehr als 3 Mio. € an Spenden zu generieren, sondern die Kampagne wurde auch mit einem Titanium Löwen (die höchste Auszeichnung für integrierten Kampagnen)  auf dem alljährlich stattfindenden Cannes Festival prämiert. Das Bemerkenswerte an dieser Kampagne für mich ist die völlig neue Inszenierung des “Durst-Nots” jenseits der bekannten Klischees und die Souveränität des flanderisches Rotes Kreuzes, das es nicht nötig hatte, sein Logo von Anfang an überall sichtbar zu machen.

Wie gesagt, CSR-Kommunikation birgt in Zeiten von Medien -und Meinungstransparenz viele Gefahren aber die vorherigen Beispiele zeigen, dass die Erfolgschancen nicht so schlecht  stehen, wenn Unternehmen es ernst meinen und damit nicht den nächstem Kommunikation/PR-Coup landen möchten.

So heisst der letzte Artikel, welchen ich im Contagious Magazine gelesen habe. In diesem Artikel gibt es wieder viele gute Beispiele von Marken, die sich für Projekte entschieden haben, weil sie gemerkt haben, dass Konsumenten immer weniger bereit sind, sich mit Kampagnen ausseinander zu setzen.

Ganz anders sieht es aus, wenn es darum geht an etwas Größerem zu partizipieren, wie zum Beispiel Projekte, die es der Marke erlauben ihre Haltung zum Ausdruck zu bringen und einen intensiveren Austauch mit Konsumenten zu ermöglichen. (Bildnachweis: Flickr, Sarah.249)

Norte und Electrolux – 2 Beispiele, die mir besonders gut gefallen, weil sie

• mit Humor ein wahres Insight nutzen, das die Marke durch das Projekt positiv auflädt.
• zeigen, dass solche Projekte weit mehr als nur ein positives Image für die Marke nach außen transportieren sondern auch nach innen wirken können-

Norte-Bier

Ich habe schon mal über die Andes-Kampagne berichtet, die von der Agentur Del Campo entwickelt worden ist. Del Campo ist wieder tätig geworden, diesmal für die argentinische Biermarke Norte. Die Kampagne basiert auf dem Insight, dass Männer ab und zu eine gute Ausrede brauchen, um mit Freunden ein Bier trinken zu gehen.

Mit der Kampagne “The best excuse ever” schafft es Norte auf eine humorvolle Art & Weise, den Begriff “responsible drinking” positiv zu besetzen. Zugegeben, CSR-Projekte für Biermarken sind nichts Neues und Krombacher hat es in Deutschland vor vielen Jahren vorgemacht.

Der Unterschied bei Norte ist: Die Ergebnisse der Kampagne wurden für die Menschen unmittelbar erlebbar waren. Tag für Tag konnten die Menschen sehen wie die Wände von Krankenhäuser neu bemalt wurden oder Seen gereinigt wurden.

Electrolux “Vac from the sea”

Mit dem Projekt “Vac from the sea” hat Electrolux bewiesen, dass Unternehmen erfolgreich ihr Umweltengagement mit Produktentwicklung verbinden können (die Sonderkollektion wurde bereits in einigen Museen gezeigt). Aber viel spannender ist die Wirkung dieses Projektes nach innen: Seit dieser Initiative wurden sowohl Herstellungsprozesse als auch Produkt-Design optimiert.

Bringen solche Projekte was für das Geschäft? Die gleiche Frage wurde neulich bezüglich des “Pepsi Refresh Project” im Contagious Magazine zwischen Grant McCracken (Researcher beim MIT) und Simon Mainwaring (Autor von “We First”) diskutiert.

Grant bleibt skeptisch, denn obwohl Pepsi ihr Superbowl-Budget im Pepsi-Refresh Projekt investierte anstatt in einem 30-Sekunden TV Spot, konnte die Marke ihren 2. Platz als Lieblings-Cola Marke gegen Diet Coke nicht verteidigen.

Simon Mainwaring kontert mit der Argumentation, dass man heutzutage den Erfolg einer Marke nicht nur an harten KPIs wie Marktanteil sondern auch and der sozialen Bedeutung einer Marke festmachen kann. Wie so oft ist das aus meiner Sicht keine entweder/oder Frage.

Worauf es wirklich ankommt, ist, dass man sich darüber im Klaren ist, was ein solches Projekt zum Erfolg der Marke beitragen kann und man dabei genau definiert, wie der Erfolg gemessen wird.

Es wird oft und zurecht gestritten ob Marken Twitter als Kommunikationskanal aktiver nutzen sollen? Das Twitter für einige Marken nicht nur aus Image-Sicht, sondern auch ökonomisch sehr sinnvoll sein kann, habe ich schon in einem vorherigen Beitrag mit dem Hippo-Beispiel bewiesen. Wenn es strategisch sinnvoll ist, Twitter für die Markenkommunikation zu nutzen, stellt sich dann die Frage, wie kann man innovativ und kreativ mit diesem Kanal umgehen. Hier sind drei Beispiele:

Ben & Jerry’s – Fair Tweets:

Basierend auf eine ganz einfache Feststellung “die meisten Menschen nutzen keine 140-Zeichen, wenn sie twittern” hat Ben & Jerry’s eine ganz einfache Idee gehabt, um ihr Engagement für “fair trade” zu stärken. Die Idee ist nicht nur schlau sondern passt extrem gut zur Marke, denn Ben & Jerry’s wurde auf dem folgenden Grundsatz gegründet: „Jedes Unternehmen ist verantwortlich für die Gesellschaft, in der sie arbeitet.“ – (Quelle: Ben & Jerry’s).

Volkswagen – Fox no planeta terra:

Um Menschen in Sao Polo mit dem neuen VW Fox in Berührung zu bringen, hat die Agentur eine sehr innovative Twitter-basierte Kampagne zum Leben gerufen, wo Musik-Fans Tickets für den größten Musik-Konzert der Stadt (Planeta Terra) gewinnen konnten. Wie das geht zeigt dieses Video:

Für mich ein sehr schönes Beispiel von “digitaler Schnitzeljagd” die sehr gut bei der Zielgruppe ankommt und die Marke positiv auflädt.

Im letzten Beispiel, geht es auch darum so viele Leute zum twittern wie möglich zu bringen aber diesmal nicht um “fair trade” zu unterstützen sondern einfach um Menschen die Chance zu geben, angesagte Bekleidungsartikel zu einem besseren Preis zu ergattern.

UNIQLO Lucky Counter:

UNIQLO ist einer der innovativsten Fashion online Händler aus Japan und mit dem Lucky Counter hat die englische Filiale diesmal bewiesen, dass auch Preispromotions viel interaktiver gestaltet werden können. Bei der “Lucky Counter Promotion” konnten Menschen mit ihren Tweets den Preis von 12 erfolgreichsten Artikel nach unten drücken. Bis zur Eröffnung des neuen Online-Shops hatten Menschen 6 Tage Zeit, um mit ihren Tweets den Preis zu beeinflussen. Je mehr Tweets für einen Artikel verschickt wurden, umso niedriger wurde der Preis.

Wie Amy Howarth, Head of Marketing UK, sagt, ging es UNIQLO hauptsächlich darum die Beziehung zu den Fans/Kunden aufrecht zu erhalten während die Seite überabreitet wurde: “We wanted to engage with our customers on a more personal level. The decision to hand over control of the prices of the launch day products to the customer, whilst the site was down during the ecommerce migration period, was a way to maintain contact/relationship with the customer and offer them something a little more unique whilst the website was temporarily closed. We chose Twitter because the real-time aspect makes the promotion that bit more dynamic and engaging. It’s also totally transparent and visible – meaning the customers really are in control!” (Quelle: Zitat aus Contagious Magazine, September 2010).

Und hier ist ein letztes Beispiel wie man mit einem Tweet günstig an einer Paletter seiner Lieblings-Zerealien rankommt:

Also, viel Glück beim nächsten Tweet!