Als James Carville, Wahlstratege von Bill Clinton 1992, die Wahlbotschaften für Clinton entwickelte, hatte er keine Ahnung, dass eine davon Bill Clinton zum 42. Präsidenten der Vereinigten Staaten machen würde. Diese Botschaft lautete “It’s the ecomony, stupid” – um genau zu sein, lautete die ursprüngliche Formulierung “The economy, stupid”. Dieser Spruch gehört mittlerweile zur Umgangsprache in den USA und wird, je nach Kontext, gerne umgewandelt in z.B.: “It’s the deficit, stupid”, “It’s the corporation, stupid”. Mit dieser Botschaft, wollte James Carville klar machen, dass “Wirtschaft” der Dreh und Angelpunkt der gesamten Wahlkampagne sei. Wenn Bill Clinton es schaffen würde, Wählern das Gefühl zu geben, er habe die besseren Lösungen, um die amerikanische Wirtschaft anzukurbeln, dann würde er die Wahl gewinnen – so die Prognose des Wahlstrategen. Und die Ergebnisse gaben ihm Recht.
Bezogen auf unsere Branche, könnte man diesen Satz nehmen und provokativ die Frage stellen: Was würden wir anstatt “Economy” schreiben, wenn es um den Erfolg einer kommunikativen Lösung geht? Einige von uns würden spontan sagen “It’s the idea, stupid”. Je inspirierender, integrierter, relevanter, überraschender, differenzierbarer etc. die Idee ist, umso höher die Erfolgschancen. Schaut man sich Kampagnen an, die z. B. Cannes Effectiveness Löwen gewonnen haben, dann stellt man fest, wie wirksam, involvierend und begeisternd zugleich, solche Ideen in der Tat sein können.
Warum ich als Planner eine Lanze für “It’s the problem, stupid” brechen möchte, ist zugegebenermaßen nicht überraschend. Hoffentlich aber zeigt dieses Zitat von Albert Einstein, dass es sich hierbei nicht nur um eine Planner-Meinung handelt “If I had an hour to solve a problem, I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions”. Um es auf den Punkt zu bringen, unterscheiden sich meiner Meinung nach durchschnittliche von exzellenten Briefings (und damit durchschnittliche von hervorragender Strategie) in einem wesentlichen Punkt, nämlich der Fähigkeit das Problem nicht nur richtig zu erkennen, sondern auch so zu formulieren, dass es verstanden wird und zu bemerkenswerter Kreation beflügelt. Klingt trivial, ist es aber nicht. Ganz im Gegenteil, ich würde sagen, dass inspirierende Problem-Formulierungen die absolute Ausnahme sind. Aber warum ist das so und vor allem, was können wir daran ändern?
1) “Don’t take the brief make the brief”: Anstatt auf das Briefing zu warten und darüber zu klagen, dass die Definition des Problems zu generisch oder unspezifisch ist, sollten Agenturen das Briefing mit eigenen Worten formulieren. Das setzt natürlich ein tiefes Verständnis der Themen, die den Kunden gerade beschäftigen, über dessen Geschäftsabläufe und auch Marketingprobleme voraus. Da ich sowohl die Industrie- als auch Agenturseite kenne, kann ich bestätigen, dass dies eine völlig neue Kunden-/Agentur-Beziehung voraussetzt. Eine, bei der Kunden bereit sind, die Agentur viel früher in ihre Marketingwertschöpfungskette zu involvieren und sich der Herausforderung zu stellen, wenn es um die strategische Ausrichtung der Marke und des Unternehmens geht. Für Agenturen bedeutet dies nicht nur über Kommunikation hinaus zu denken, sondern zudem, welche Ressourcen und internen Prozesse sie brauchen, um solche Probleme zu lösen. Welche Kooperationen sie anstreben sollten, um eine “One-Stop-Shop”-Lösung anbieten zu können, statt zu behaupten, sie könnten und wüssten bereits alles. Zu guter Letzt bedeutet es auch, dass Agenturen sich noch intensiver mit dem Produkt, der Marke und den Prozessabläufen ihrer Kunden ausseinander setzen müssen, als sie es momentan tun. Nur mit diesem Wissen und Verständnis haben sie die Chance, ihren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen.
2) Finde heraus, was das tatsächliche Problem ist: Viele Briefings leiden darunter, dass eine präzise Formulierung des Problems fehlt oder das Problem nur oberflächlich dargestellt wird. Kann “Mobilfunkmarke X” tatsächlich ihre Marktanteile erhöhen, indem sie neue Kunden durch “Akquise-Prämien” gewinnt? Oder wäre es nicht viel effektiver und effizienter, wenn ihre Bestandskunden für ihre Loyalität belohnt und damit deren Zufriedenheit gesteigert würde? Das Beispiel von O2 in Großbritanien zeigt eindrucksvoll, dass die zweite Option, die deutlich bessere war (O2 Case):
Der Erfolg der O2-Kampagne zeigt, dass es sich lohnen kann, Ziele und/oder Probleme zu hinterfragen; was zu oft aber leider nicht der Fall ist. Warum? Vielleicht, weil es Mut erfordert? Mut, weil am Ende einer solchen Diskussion, der Kunde einen Teil des Budgets tatsächlich in Mitarbeiter-Schulungen, anstatt in TV-Kommunikation investiert und sich Agenturen somit ins eigene Knie schießen. Wenn aber Agenturen sich als “Business Building Partner” ihrer Kunden positionieren möchten, dann müssen sie diesen Weg gehen. Und am Ende, wie im Fall von O2, können die positiven Effekte einer längerfristigen Kundenbindung, die kurzfristigen Umsatzrückgänge kompensieren.
3) Definiere das Problem neu: Charles Kettering, amerikanischer Erfinder, Philosoph und Entwicklungschef von General Motors hat mal gesagt, “A problem well stated is a problem half solved”. Ein Problem so zu formulieren, dass es zu innovativeren Lösungen führt und Kreation beflügelt, ist keine leichte Aufgabe. Ganz im Gegenteil, für mich ist das eine ebenso kreative Leistung, wie die Entwicklung einer Kampagnen-Idee. Das Parade-Beispiel, für ein großartiges “Reframing” des Problems, ist die Entstehung der sehr erfolgreichen Sainsbury’s Kampagne: “Try something new today”. Das Ziel war im Briefing sehr klar formuliert. Sainsbury’s wollte den Umsatz um 2.5 Milliarden Pfund steigern. Klares Ziel, aber nicht besonders inspirierend und auch eine Zahl, so hoch, dass sie für viele schwer zu fassen war. Die großartige Leistung der Strategen von AMV BBDO lag darin, diese gigantische Zahl in einen völlig anderen Kontext zu setzen. Mit einer einfachen Dreisatz-Rechnung fanden sie heraus, dass es Sainsbury’s reichen würde, wenn sie ihre bestehenden Kunden dazu brächten, bei jedem Besuch 1,14 Pfund mehr auszugeben. Aus einem generischen und schwer zu fassenden Ziel, entstand eine glasklare und inspirierende Aufgabe für die Kreation.
Mit der Kampagne “Try something new today”, konnte Sainsbury’s nicht nur seine ehrgeizige Umsatzziele drei Monate vor Plan erreichen, sondern auch einen Gewinn von 137 Mio. Pfund über zwei Jahre erzielen. Wie bei O2, konnte Sainsbury’s mit einer Idee, die sich primär an Bestandskunden richtete, auch die Kunden der Wettbewerber gewinnen und damit den Turnaround der Marke perfekt machen.
Fazit: Nehmt euch beim nächsten Briefing die Zeit, das Problem mit eben solcher Leidenschaft zu analysieren und gemeinsam mit dem Kunden zu diskutieren – denn daraus könnte ein großartiges kreatives Sprungbrett entstehen.
