Das siebte Deutsche SHOPPER-MARKETING FORUM

by Jann Eicker on 19. September 2014

Die zwanghafte Trennung von On- und Offline-Welt sind alte Denkschule. Im Zeitalter des Omni-Channelings wächst zusammen was zusammen gehört, und dies ist eine große Herausforderung für alle Marktbeteiligten bei Handel, Industrie und Agenturen gleichermaßen.

Aus diesem Grunde veranstSHOPPER MARKETING FORUMaltet GREY shopper das mittlerweile siebte Deutsche SHOPPER-MARKETING FORUM® gemeinsam mit den Kollegen von GREY digital, und zwar unter dem Motto:

Strukturrevolution für Marketing & Vertrieb: Integrierte Markenführung im Digitalen Zeitalter

Diese Revolution ist kein Trend am Horizont, nein, wir sind mittendrin – jeder von uns. Und wir dürfen das Momentum dieser Veränderungen nicht unterschätzen: Während wir persönlich vielleicht noch mitbekommen, welche neuen Kommunikationsmöglichkeiten und damit auch Aktivierungschancen sich ergeben, sind wir, ehrlicherweise und trotz allem Professionalismus, kaum in der Lage, diese Dynamik zeitnah und effizient umzusetzen.

Haben wir also das Know-how, die Strukturen und die Prozesse, um dem Digitalen Zeitalter und seinen Bewohnern adäquat begegnen zu können? Diesen Fragen ist das diesjährige SHOPPER-MARKETING FORUM® gewidmet. Als offene Diskussionsplattform auf Augenhöhe, unter Fachexperten aus verschiedensten Branchen und mit realen Herausforderungen sowie vielleicht auch einigen Fragezeichen.
Anregung bieten wir auf vielen Ebenen, z. B. mit zahlreichen Referenten aus Forschung und Praxis.

Als Keynote-Speaker begrüßen wir Prof. Dr. Gerrit Heinemann von der Hochschule Niederrhein. Er wird unter dem Titel „Always-on: Die neue Kundenorientierung im Digital Marketing“ den Einstieg in den Tag bestreiten.

Michael Gerling, Geschäftsführer des EHI Retail Institute, wird die Entwicklung der Handelslandschaft kritisch betrachten: „Online-Handel vs. Stationärer Handel – Wem gehört die Zukunft?“ ist sein Thema.

Aus der Praxis berichtet Sigurd Bonde, Product Manager beim Premium-Tiernahrungsherstellers Royal Canin. Er stellt einen aktuellen, interdisziplinärer Case vor, an dem GREY shopper und GREY digital eng miteinander arbeiten.

Tim Kolbe, Operations + Market Activation von Coca-Cola Deutschland, referiert unter „Market Success by Idea driven Shopper Marketing: Case Study ’Share a Coke’.“ seine Erfahrungen einer vernetzten, aktivierenden Kampagne.

Doch damit nicht genug!

Darüber hinaus bieten wir erstmals die Digital Innovation Tour an: Mehrere Stationen erlauben es den Teilnehmern über den Tag, Technologien mit Aktivierungspotenzial live zu erleben, sie auszuprobieren und sich fachlich wie auch konzeptionell beraten zu lassen.

Dazu gehören u.a.

  • Erlebnis-Demonstrationen von iBeacons (Asandoo) im POS-Umfeld
  • Interaktive Multi-Device-Apps
  • Innovative Produkt-Präsentations-Tools (HypeBox)
  • Die Live-Analyse von facebook-Daten (DigitalSync)
  • Oculus Rift – Schnittstelle für virtuelle Erlebniswelten
  • Berührungslose Steuerung (LEAP Motion Controller)
  • Automatisiertes Check-Out-Couponing, Bon-Analyse und warenkorbbasierte Samples – vorgestellt von Goodster-Team.

Los geht es am 24.9. um 9:30 – wir freuen uns auf einen Tag voller Anregung und Diskussionen!

Besucher können an der Veranstaltung nur nach persönlicher Einladung teilnehmen, denn die Kapazität unseres Forums ist begrenzt  ̶  ein kleinerer Kreis ermöglicht einen persönlichen Austausch.

Sollten Sie jedoch kurzfristig Interesse haben, am 24.9.14 in Düsseldorf mit dabei zu sein, können Sie sich gerne unter 0211-55824-0 an oder per Email an shoppermarketing@grey-shopper.com über etwaig verfügbare Restplätze informieren.

 

 

 

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It’s the problem stupid!

by Alessandro on 25. November 2014

A problem well stated is a problem half solvedAls James Carville, Wahlstratege von Bill Clinton 1992, die Wahlbotschaften für Clinton entwickelte, hatte er keine Ahnung, dass eine davon Bill Clinton zum 42. Präsidenten der Vereinigten Staaten machen würde. Diese Botschaft lautete “It’s the ecomony, stupid” – um genau zu sein, lautete die ursprüngliche Formulierung “The economy, stupid”. Dieser Spruch gehört mittlerweile zur Umgangsprache in den USA und wird, je nach Kontext, gerne umgewandelt in z.B.: “It’s the deficit, stupid”, “It’s the corporation, stupid”. Mit dieser Botschaft, wollte James Carville klar machen, dass “Wirtschaft” der Dreh und Angelpunkt der gesamten Wahlkampagne sei. Wenn Bill Clinton es schaffen würde, Wählern das Gefühl zu geben, er habe die besseren Lösungen, um die amerikanische Wirtschaft anzukurbeln, dann würde er die Wahl gewinnen – so die Prognose des Wahlstrategen. Und die Ergebnisse gaben ihm Recht.

Bezogen auf unsere Branche, könnte man diesen Satz nehmen und provokativ die Frage stellen: Was würden wir anstatt “Economy” schreiben, wenn es um den Erfolg einer kommunikativen Lösung geht? Einige von uns würden spontan sagen “It’s the idea, stupid”. Je inspirierender, integrierter, relevanter, überraschender, differenzierbarer etc. die Idee ist, umso höher die Erfolgschancen. Schaut man sich Kampagnen an, die z. B. Cannes Effectiveness Löwen gewonnen haben, dann stellt man fest, wie wirksam, involvierend und begeisternd zugleich, solche Ideen in der Tat sein können.

Warum ich als Planner eine Lanze für “It’s the problem, stupid” brechen möchte, ist zugegebenermaßen nicht überraschend. Hoffentlich aber zeigt dieses Zitat von Albert Einstein, dass es sich hierbei nicht nur um eine Planner-Meinung handelt “If I had an hour to solve a problem, I’d spend 55 minutes thinking about the problem and 5 minutes thinking about solutions”. Um es auf den Punkt zu bringen, unterscheiden sich meiner Meinung nach durchschnittliche von exzellenten Briefings (und damit durchschnittliche von hervorragender Strategie) in einem wesentlichen Punkt, nämlich der Fähigkeit das Problem nicht nur richtig zu erkennen, sondern auch so zu formulieren, dass es verstanden wird und zu bemerkenswerter Kreation beflügelt. Klingt trivial, ist es aber nicht. Ganz im Gegenteil, ich würde sagen, dass inspirierende Problem-Formulierungen die absolute Ausnahme sind. Aber warum ist das so und vor allem, was können wir daran ändern?

1) “Don’t take the brief make the brief”: Anstatt auf das Briefing zu warten und darüber zu klagen, dass die Definition des Problems zu generisch oder unspezifisch ist, sollten Agenturen das Briefing mit eigenen Worten formulieren. Das setzt natürlich ein tiefes Verständnis der Themen, die den Kunden gerade beschäftigen, über dessen Geschäftsabläufe und auch Marketingprobleme voraus. Da ich sowohl die Industrie- als auch Agenturseite kenne, kann ich bestätigen, dass dies eine völlig neue Kunden-/Agentur-Beziehung voraussetzt. Eine, bei der Kunden bereit sind, die Agentur viel früher in ihre Marketingwertschöpfungskette zu involvieren und sich der Herausforderung zu stellen, wenn es um die strategische Ausrichtung der Marke und des Unternehmens geht. Für Agenturen bedeutet dies nicht nur über Kommunikation hinaus zu denken, sondern zudem, welche Ressourcen und internen Prozesse sie brauchen, um solche Probleme zu lösen. Welche Kooperationen sie anstreben sollten, um eine “One-Stop-Shop”-Lösung anbieten zu können, statt zu behaupten, sie könnten und wüssten bereits alles. Zu guter Letzt bedeutet es auch, dass Agenturen sich noch intensiver mit dem Produkt, der Marke und den Prozessabläufen ihrer Kunden ausseinander setzen müssen, als sie es momentan tun. Nur mit diesem Wissen und Verständnis haben sie die Chance, ihren Kunden auf Augenhöhe zu begegnen.

2) Finde heraus, was das tatsächliche Problem ist: Viele Briefings leiden darunter, dass eine präzise Formulierung des Problems fehlt oder das Problem nur oberflächlich dargestellt wird. Kann “Mobilfunkmarke X” tatsächlich ihre Marktanteile erhöhen, indem sie neue Kunden durch “Akquise-Prämien” gewinnt? Oder wäre es nicht viel effektiver und effizienter, wenn ihre Bestandskunden für ihre Loyalität belohnt und damit deren Zufriedenheit gesteigert würde? Das Beispiel von O2 in Großbritanien zeigt eindrucksvoll, dass die zweite Option, die deutlich bessere war (O2 Case):

Der Erfolg der O2-Kampagne zeigt, dass es sich lohnen kann, Ziele und/oder Probleme zu hinterfragen; was zu oft aber leider nicht der Fall ist. Warum? Vielleicht, weil es Mut erfordert? Mut, weil am Ende einer solchen Diskussion, der Kunde einen Teil des Budgets tatsächlich in Mitarbeiter-Schulungen, anstatt in TV-Kommunikation investiert und sich Agenturen somit ins eigene Knie schießen. Wenn aber Agenturen sich als “Business Building Partner” ihrer Kunden positionieren möchten, dann müssen sie diesen Weg gehen. Und am Ende, wie im Fall von O2, können die positiven Effekte einer längerfristigen Kundenbindung, die kurzfristigen Umsatzrückgänge kompensieren.

3) Definiere das Problem neu: Charles Kettering, amerikanischer Erfinder, Philosoph und Entwicklungschef von General Motors hat mal gesagt, “A problem well stated is a problem half solved”. Ein Problem so zu formulieren, dass es zu innovativeren Lösungen führt und Kreation beflügelt, ist keine leichte Aufgabe. Ganz im Gegenteil, für mich ist das eine ebenso kreative Leistung, wie die Entwicklung einer Kampagnen-Idee. Das Parade-Beispiel, für ein großartiges “Reframing” des Problems, ist die Entstehung der sehr erfolgreichen Sainsbury’s Kampagne: “Try something new today”. Das Ziel war im Briefing sehr klar formuliert. Sainsbury’s wollte den Umsatz um 2.5 Milliarden Pfund steigern. Klares Ziel, aber nicht besonders inspirierend und auch eine Zahl, so hoch, dass sie für viele schwer zu fassen war. Die großartige Leistung der Strategen von AMV BBDO lag darin, diese gigantische Zahl in einen völlig anderen Kontext zu setzen. Mit einer einfachen Dreisatz-Rechnung fanden sie heraus, dass es Sainsbury’s reichen würde, wenn sie ihre bestehenden Kunden dazu brächten, bei jedem Besuch 1,14 Pfund mehr auszugeben. Aus einem generischen und schwer zu fassenden Ziel, entstand eine glasklare und inspirierende Aufgabe für die Kreation.

Mit der Kampagne “Try something new today”, konnte Sainsbury’s nicht nur seine ehrgeizige Umsatzziele drei Monate vor Plan erreichen, sondern auch einen Gewinn von 137 Mio. Pfund über zwei Jahre erzielen. Wie bei O2, konnte Sainsbury’s mit einer Idee, die sich primär an Bestandskunden richtete, auch die Kunden der Wettbewerber gewinnen und damit den Turnaround der Marke perfekt machen.

Fazit: Nehmt euch beim nächsten Briefing die Zeit, das Problem mit eben solcher Leidenschaft zu analysieren und gemeinsam mit dem Kunden zu diskutieren – denn daraus könnte ein großartiges kreatives Sprungbrett entstehen.

 

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